国家电网“开放协同、智慧共享”数智化财务管理新模式的探索与实践

Original 冯来法等财务与会计 2023-03-12

▼更多精彩推荐，请关注我们▼

摘要：本文系统介绍了国家电网有限公司兼具国有企业现代化制度背景和电网企业特色的集团化财务管理新模式。该模式综合考虑国有企业履行“三大责任”、践行“六个力量”，以及服务公司战略、经营发展和财务转型等要求，构建了财务管理创新体系，并在体系统领下开展了一系列创新实践。创新体系与创新实践共同构成国家电网“开放协同、智慧共享”数智化财务管理新模式，为国资央企世界一流财务管理体系建设贡献“国网智慧”、提供“国网方案”。关键词：财务管理新模式；国网方案；开放协同；智慧共享

一、引言

党的十八大以来，习近平总书记站在党和国家事业发展全局的战略高度，针对国企改革发展、能源电力发展作出一系列重要指示批示，为电网和企业发展提供了根本遵循，指明了方向。国家电网有限公司（以下简称国家电网）始终坚持“人民电业为人民”的服务宗旨，确立了“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标和“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的发展总体布局，致力于服务“双碳”目标，致力于构建新型电力系统，致力于满足全社会用上“安全电、绿色电、经济电”。国家电网财务管理紧紧围绕企业宗旨和责任，聚焦“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能作用，对照财政部推动管理会计深化应用、国务院国资委建设世界一流财务管控体系等要求，在认真总结财务历届领导和广大员工多年来财务管理创新成果的基础上，充分借鉴国内外财务管理先进理论与实践，特别对“边界管控”系统方法进行了深入研究，并从理论和实践两个层面进一步拓展其内涵，以此为基础积极推动财务管理理念变革、治理架构变革、运营机制变革、技术手段变革，构建了以“开放协同、智慧共享”为特征的数智化财务管理新模式。

二、国家电网财务发展历史沿革

国家电网成立于2002年，以投资建设运营电网为核心业务，经营区域覆盖我国26个省（自治区、直辖市），供电范围占国土面积的88%，供电人口超过11亿，是关系国家能源安全和国民经济命脉的特大型国有重点骨干企业。结合公司使命责任重、规模体量大、平台特性强、风控要求高等经营特点，遵循电网发展规律，国家电网财务管理经历了标准化、集约化两个阶段后，开启了数智化转型发展新篇章。

（一）标准化建设阶段（2002～2008年）

国家电网成立之初，面对产权链条长、管理差异大、资源不集中、标准不统一、流程不在线等问题，在中央企业中率先启动财务信息化、标准化建设，实施了“构筑一体化企业级信息集成平台、建设八大业务应用和建立健全六个保障体系”的SG186工程，推动信息系统从孤立向集成转变、数据从分散向集中转变、流程从手工向在线转变，探索出一条财力资源集中管理并在全公司统筹配置的有效路径。

（二）集约化发展阶段（2009～2017年）

在标准化建设成果的基础上，国家电网聚焦 “一中心”（财务资源集团化运营、集约化发展、精益化管理），创新实施“六统一”（统一业务流程、统一组织体系、统一信息标准、统一会计政策、统一会计科目、统一成本标准），“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控），“三加强”（加强基建财务、加强电价管理、加强财税筹划），“三保障”（组织保障、业务保障、技术保障），建成了贯穿各管理层级、覆盖各业务板块的财务集约化管控体系（见图1）。

（三）数智化转型阶段（2018年至今）

进入新阶段，国家电网主动适应能源绿色转型和数字经济发展新趋势，全面融合数字化时代新发展理念内涵、电网发展战略目标、企业经营精益要求和财务专业管理特点，构建了包含价值目标、系统方法、基本原则、管理理念、运营机制和技术支撑等内容的创新体系，开展了一系列创新实践，创新体系与创新实践共同构成了“开放协同、智慧共享”数智化财务管理新模式（见图2），致力于创建世界一流财务管理体系。

三、国家电网财务管理新体系的内涵

（一）逻辑起点

创新体系的构建立足于财务管理在集团化企业中的核心功能定位，统筹考虑社会与企业各方需求，其逻辑起点就是要统筹做好“五个服务”、妥善处理“五个关系”。

1.坚持做好“五个服务”。一是坚持服务党和国家事业大局，国家电网始终把电网发展和经营管理融入党和国家事业大局，致力于维护国家能源安全，全力做好电力保供；致力于推动绿色发展，全力落实“双碳”目标和新型电力系统建设；致力于降低社会用能成本，努力在实现经济、社会、环境综合价值最大化中践行初心使命。二是坚持服务公司战略目标落实，财务管理要主动对接战略、坚持战略引领，积极融入公司战略实施全过程，以落实中央决策、保持优秀业绩、增强治理能力为方向，在功能上推动资源配置向全产业链、全价值链拓展，在手段上积极应用新技术、新工具，推动财务管理创新变革，要以自身专业能力全力保障公司战略落地见效，并在专业工作中充分体现公司战略的特征要求。三是坚持服务业务精益管理，深入推进业财深度融合，充分发挥好财务部门作为价值管理核心部门、数据流转枢纽部门的作用，运用好各类技术工具为业务部门提供多场景、多维度高质量价值数据，有力支持精准投入、精细作业、精确考核。四是坚持服务基层创新创效，以数字化、智能化推动系统升级、流程改造、管理变革，建立内部模拟市场激发基层创新创效活力，推广智能应用把基层财务人员从繁琐的日常操作中解放出来，有效提升基层获得感。五是坚持服务生态圈共赢发展，充分发挥财务在电网企业建设中的价值创造作用，盘活存量、做优增量、激活流量，构建内生动力和外部助力“双驱动”的价值创造体系，实现与业务共享数据信息、与产业链共享价值服务、与社会共享发展成果，打造开放合作、互利共赢生态圈，为经济社会高质量发展赋能。

2.妥善处理“五个关系”。一是处理好社会与企业的关系，发挥央企带动力和引领力，积极履行政治责任、经济责任和社会责任，促进经济、社会、环境等价值最大化，确保良性互动和相融并进。二是处理好效率与风险的关系，在风险可控的前提下致力追求效率，在效率与风险的平衡中实现可持续发展。三是处理好监管与经营的关系，既要主动适应监管，把外部监管压力转换为企业规范经营的动力；又要服务监管，以精益管理提升效率、效益和效能，服务监管体制改革和监管能力提升。四是处理好技术与应用的关系，既要利用新技术不断推动财务管理功能边界、价值形态、实践方式不断开拓创新，又要在财务数字化转型中促进新技术、新工具不断改进升级。五是处理好创新与发展的关系，要积极融入新时代、适应新特点、解决新问题、汇聚新动力，在守正创新中主动转变财务发展思路、优化管控模式、创新管理机制，实现更高层面、更大范围的价值创造。

基于上述思考，按照立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的总体要求，国家电网财务管理发展需进一步强化战略统领、坚持顶层设计、瞄准世界一流，站在更高阶定位、更长远视野、更高质量发展角度创新财务管理模式。

（二）总体思路

创新体系作为一个相对稳定的整体，包括总体思路、运行机制和技术支撑三个部分，为国家电网财务管理开展创新实践提供了理论基础、理念指导、系统方法和平台支撑。体系构建的总体思路是以“聚焦主业创价值，提高效率防风险”为价值目标，以“边界管控”为系统方法，以“降低社会用能成本与电网可持续发展的平衡，效率与风险的平衡”为基本原则，以“开放、协同、精益、智慧、共享”为管理理念，是创新体系的理论基础。

1.价值目标：聚焦主业创价值，提高效率防风险。国家电网从统筹好央企“功能强、效率高、风险低”三大核心要素要求的角度出发，提出“聚焦主业创价值，提高效率防风险”的核心目标，关键就是要有机对接战略目标，坚持企业发展布局，动态优化资源配置，持续提高效率、防范风险、提升价值。

2.系统方法：边界管控。边界管控是集团化管控方式的探索，母公司主要管控子公司的战略发展方向和安全边界，保证子公司在方向正确、边界明晰的条件下，努力追求效率、释放活力、放开手脚、创新发展，从而避免陷入传统的放管矛盾循环怪圈。边界管控的核心是平衡效率和风险，通过设定经济运行的安全边界，使企业聚焦主责主业，在安全边界内灵活高效运转，在风险可控前提下追求效率，在效率与风险的系统平衡中实现可持续发展，其体现形式主要包括财务边界、业务边界、行为边界。

3.基本原则：两大平衡。第一个平衡是降低社会用能成本与电网可持续发展的平衡，其核心是统筹好电价、投资、成本之间的关系。降低用电成本是社会公众的诉求，也是电网企业的使命；促进经济社会高质量发展，需要电网企业具备可持续发展能力，必须有合理的电价水平支撑，在落实“双碳”目标、构建新型电力系统的背景下尤其如此。如果不能统筹好电价水平与发展效率、发展质量之间的关系，将影响电网投资、建设运营、营商环境，带来供电安全风险。第二个平衡是效率与风险的平衡，其核心是设定财务、业务、行为三类边界。财务边界方面，以资产负债率为核心，旨在保持安全稳健的总体财务结构，国家电网搭建多维联动预测模型，科学测算电量、电价、投资、负债率、带息负债等关键指标的安全边界和平衡点，更好统筹发展与财务安全，有效防范系统性风险；业务边界方面，以业务板块间有效隔离为目标，旨在避免资源浪费和风险传递，国家电网以“负面业务清单”确保各单位聚焦主责主业，发展优势产业，避免无序竞争和资源浪费，以设立“防火墙”规范业务主体之间的债务关联，避免风险传递，有效防范增量风险；行为边界方面，以风险、内控与合规为准则，旨在提高规范化运营水平，实施全业务风险管控，设定全流程行为红线，嵌入内控体系，推动各单位强化合规管理，保障资产安全，有效防范操作风险。

4.管理理念：开放、协同、精益、智慧、共享。以开放为起点、协同为路径、精益为手段、智慧为驱动、共享为目标，推动财务管理新模式有序、高效运转。“开放”即解放思想，积极推动资本、资源、业务、数据开放，优化财务结构，改善运营生态；“协同”即发挥集团化企业协同效应，深化产业协同、产融协同、融融协同、金融科技协同，推进政企协同、银企协同、业财协同，有效汇聚各方力量、融合各类资源；“精益”即培育精益文化，加强精准投入、精细作业、精确考核，持续提升发展质量和投入产出效率；“智慧”即广泛应用“大云物移智链”新技术，加快产业数字化、数字产业化，发挥数据的基础资源作用和创新引擎作用，驱动管理变革；“共享”即全面共享价值服务和经营发展成果，积极服务企业发展、社会治理、政府决策，实现合力发展、合作共赢。

（三）运行机制

创新体系的运行机制理顺了业务与财务之间、财务内部专业管理之间的关系，是指以优化经营策略为工作导向，统筹安排各项经营要素，明确优化措施和经营目标；以全面预算管理为统筹手段，量化策略目标，优化资源配置，实施业绩考核；以多维精益管理为数据支撑，强化业财深度融合和专业精益管理，通过对业务运营的过程监控、效果评价、信息反馈，促进业务和财务管理持续完善提升，确保各项经营目标落地见效，切实做到盯住战略、守住边界，对外开放优化结构、对内精益提高效率。

1.优化经营策略，统筹各方要求，明确经营方向。围绕聚焦主业创价值，国家电网综合宏观、微观两个层面发展要求，科学制定经营目标和经营策略。宏观层面，把握好党和国家新要求、经济发展新格局、能源电力新形势、美好生活新需求、改革监管新任务、科技创新新趋势、国际形势新变局，统筹好政治、经济、社会三大责任，统筹好发展和安全两件大事，统筹好监管和非监管两类业务，科学制定投资方向和管理重点。微观层面，全面提升公司投资、资产、成本、收入、价格、运营六个方面的经营管理水平，聚焦合规精准提升投资效率，加强分类管理夯实资产基础，坚持集约高效优化成本结构，坚持内外兼修保障收入回收，巩固改革成果推动健全市场化电价机制，强化统筹平衡推进运营提质增效。

2.强化全面预算，确立经营目标，科学配置资源。国家电网把全面预算作为强化价值引领、保障战略实施、推动规划落地、实现经营目标的有效工具，形成“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程能控制、结果严考核”的管理闭环。具体来说，建立“两下两上、先下后上”的预算编报机制，集团总部确定并下达年度经营总控目标，各单位在总控目标约束下上报预算，提高编报效率、减少过程博弈；加强“集团主导、科学统筹”的资源调配，发挥集中力量办大事的制度优势，每年集中较大规模的投资收益和研发经费，重点投入产业升级、“卡脖子”技术研发等领域，着力增强企业发展后劲；结合国家资源禀赋、电网发展不平衡的特点，实施“区域平衡、协调发展”的集团内部统筹，促进东西部电网协调发展。

3.深化多维精益，强化业财融合，促进价值提升。创新开展多维精益管理变革，沿着会计管理化改造、业务数字化升级、数字业务化应用的建设路径，从会计记录一路走到业务最前端，分步推进简化会计科目、抽绎管理对象、构建业务标签、改造业务流程、搭建应用场景等工作，以数据驱动管理理念变革和经营机制变革，为企业数字化转型奠定坚实基础。面向业务，充分发挥财务全价值链管理优势，聚焦电力交易、营销服务、检修运维、项目管理、供应链管理、员工管理等领域，制定业财共同遵循的数据标准和管理规范，开展业务流程和数据标准化改造，实现业财数据源端互联聚合、过程协同融合，打破信息壁垒，精简流程环节，提高运营效率。面向财务，依托统一的数据标准、通畅的业财链路，实现企业经营业财信息集中共享，形成企业级数字化价值图谱，搭建完成智慧共享财务线上运营中心，推进经营管理全过程实时感知、可视可控、精益高效，有力促进发展质量、效率和效益全面提升。

（四）技术支撑

创新体系的技术支撑是智慧共享运营平台。国家电网紧紧抓住数字经济发展新机遇，沿着业务到财务完整的数据链和价值链，详细定义、全面设计并建设了“财务中台+智能应用”的智慧共享运营平台（见图3），打破以往信息系统建设中标准、规则、数据、服务紧密捆绑、可变性差、可拓展性差的困境，实现标准、规则、数据、服务四类核心要素在中台上的独立部署、彼此调用、相互控制，共同构成满足全部财务管理需求的系统功能，并为未来进一步拓展应用场景、运营管理提供无限空间。

智慧共享运营平台具备以下三个功能：

1.智慧数字运营。业务与财务共用一套统一的数据标准、数据标签、数据模型和数据架构，支持全量业财数据更全面、更实时、更高质量、更小颗粒度的集中汇聚，实现资源集中共享、业财实时互动，极大提升运营质效。

2.业务虚拟共享。通过核心要素集中管理，实现操作一平台、管理一标准、数据一个池，构建起全新的财务共享模式——虚拟共享，在一个平台上完成所有财务工作、实现全量数据共享，这不仅是财务信息系统建设模式的根本改变，更是财务管理模式、管理机制、工作形态的根本转变。

3.生态开放创新。紧密衔接全社会数字化转型，以总对总系统直连、数据标准统一、票据无纸交换等方式，在平台上集中接入外部数据、同步聚合内部数据，将分散的数据资源加速整合为一体化的数据资产，并与政府各部门、各类社会主体广泛共享，共同探索更丰富的合作场景、挖掘更灵活的商业模式，构建有利于企业健康发展的良好生态，实现合作共赢。

四、成效与启示

“创新体系+创新实践”共同构成了国家电网财务管理新模式，全面升级了财务管理工作业态，有力推动财务数智化转型发展，建设成果获得了一系列国内、国际奖项，其中：多维精益管理变革、国网商旅云分别荣获第二十六届（2019年）、二十七届（2020年）全国企业管理现代化创新成果一等奖；“电e金服”荣获中国物流与供应链产业区块链创新应用“双链奖”；财务决算连续六年获财政部央企评比第一名；资金管理荣获《欧洲金融》汇川奖、陶朱奖；财务工作荣获美国管理会计师协会（IMA）管理会计卓越贡献企业奖。同时，国家电网高效运转财务管理新模式，持续保持优秀业绩，2021年在《财富》世界500强中排名第2位，连续17年获得国务院国资委业绩考核A级，连续6年获中国500最具价值品牌第1名，连续9年获得标准普尔、穆迪、惠誉三大评级机构国家主权级信用评级。总体上看，该模式呈现出以下五个方面特征。

（一）管理职能全面，彰显“大财务”体系优势

国家电网财务管理负责财务规划编制、经营目标确定，归口管理境内外资本运营，组织开展预决算、电价、资金、财税、资产、产权、产融协同、工程财务、内部控制、风险管理、财会队伍建设等工作，与资本运营中心合署办公，管理内容从“管资产”向“管资本”拓展，从“管账务”向“创价值”升级，“大财务”协同效应凸显。

（二）业财深度融合，统筹“大经营”资源配置

以资金为流，依托“1233”司库管理搭建国家电网这个巨人的“血液系统”；以数据为链，依托多维精益管理变革搭建“神经系统”；以风险为症，依托风险、内控、合规一体化管理体系搭建“免疫系统”。资金造血、多维活血、风控保血，三个系统紧密衔接、高效运转，并通过智慧共享运营平台将企业经营管理的颗粒度由“麦粒级”深度刻画到“面粉级”，全面打开数据应用边界，为“大经营”资源配置，为战略制定者、管理决策者、操作执行者全面赋能。

（三）系统智能互联，推动“大共享”服务升级

国家电网全力打造了“标准一致、规则统一、数据互联、操作智能”为特征的财务共享升级版——虚拟共享，重塑了财务工作业态，实现用数字驱动决策、以共享提升价值。与传统共享模式相比，虚拟共享实现方式由人和机器的物理集中转变为系统资源云端部署，少人甚至无人即可实现；共享范围由报账、制证、报表等单一重复的会计核算转变为数据、标准、流程、系统等企业全量资源共享；共享效率由传统的人员手工操作转变为实时在线的系统智能，探索出了一条中央企业财务共享与财务数字化转型的新路径。

（四）数字驱动管理，促进“大数据”理念落地

数字驱动是时代要求，体现了在能源革命与数字革命相融并进的时代背景下，财务管理应用先进信息技术，实现从数据的生产者、集成者向大数据的应用者、推行者的角色转变，充分发挥数据作为生产要素的基础作用，通过各类数据的互联互通和开放共享，全面提升财务业务能力和企业经营效率。

（五）价值共创共享，实现“大生态”合作共赢

国家电网依托在能源互联网生态圈中的核心地位和财务在统筹资本、资产、资金、资信等价值要素中的比较优势，以专业管理精通、业财融合贯通、内外开放互通为基础，以资源复用增值、业务创新赋能、数据共享应用、平台智慧运营为抓手，全面汇聚发展新力量、培育产业新形态、打造合作新模式、释放价值新潜力，形成与业务共享数据信息、与上下游共享价值服务、与社会共享发展成果的良性互动格局，努力打造和谐共生的能源互联网生态圈。

长按识别小程序订阅《财务与会计》杂志

▷作者：冯来法 | 国家电网有限公司副总会计师、财务资产部主任；杨付忠曹海东曹培东于楠楠 | 国家电网有限公司财务资产部副主任；李新伟赵志威 | 国家电网有限公司财务资产部，通讯作者

▷原文载于：《财务与会计》2021年第23期

▷责任编辑：刘黎静

▷值班编辑：任宇欣樊柯馨

▷版式设计：刘莹

往期精彩回顾

专题推介｜智慧财务驱动企业数字化转型的探索与实践

专题推介｜立足监管一线引导审计行业规范健康发展

专题推介｜基于业财融合的国网江苏电力多维精益管理

专题推介｜加强财会信息化建设助力事业单位健康发展

专题推介｜完善优化商业银行绩效评价制度推动金融业高质量发展